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要做百年企業不做百年老店 透過融資租賃將百年企業延續...

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發表於 2020-3-17 21:57:00 | 顯示全部樓層 |閱讀模式
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透過融資租賃將百年企業延續下去
要做百年企業 不做百年老店                        

儘管台灣的老闆們努力經營事業,可是不能諱言,台灣公司仍然普遍缺乏永續經營模式;公司的重心,通常都集中在一筆一筆的訂單上,而忽略了未來五年、十年的經營優勢。

反映在投資行為上,台灣投資人選擇投資標的,仍然以「產品」為主要思考模式, 而不是挑選公司的特質。 譬如現在 SARS 肆虐,大家便一窩蜂地投資所謂「SARS 概念股」,只要產品跟 SARS 沾得上邊,就能雞犬升天。 至於個別公司經營得好壞,便顯得次要了。

會形成這種現象,主要還是我們曾經提過的,台灣公司少有自有品牌,多數大型企業依賴代工製造而生存茁壯;做代工便沒辦法控制通路,或是自創品牌,否則便會與代工客戶產生衝突。

任何一家有悠久歷史的公司,都有其競爭優勢。競爭優勢不一而足,有的是具有經濟規模,有的是有很高的投資門檻;此外,將產品與市場做出區隔,也是一種競爭優勢。

市場區隔大概可分品質、技術及價格,不過這些優勢也都很難持久。比如擁有最先進的技術,對手也能用盡各種方式取得;目前品質雖然很好,但是對手只要用心做,也很可能超越自己;而價格的優勢是最容易模仿的,而且最後很可能落到與對手同歸於盡的下場。

不論哪一種優勢,都無法長期依賴,可是我們卻可以利用這些優勢,乘機發展自己的品牌。因為消費者曾經看過、用過的牌子,如果覺得不錯,便產生信賴感,即使競爭環境有所改變,消費者可能還是會對這個牌子有信心。

所以我們必須利用短暫的優勢創造品牌,否則終將遭到淘汰,而這一天可能會來得比預期快很多。

我們除了可以將區隔發展成品牌外,更可以將品牌做為最好的區隔;想辦法讓大家都用慣你的東西,也等於提高顧客轉換品牌的成本。使用某一品牌的電腦或汽車,當習慣其配備、軟體和服務後,如果打算更換牌子,就得考慮整套都換;而這對多數人來說,成本實在太高了。

有了品牌之後,相關的供應商也可以透過這項主產品,將其零組件賣給下游客戶,增加整個供應體系的商機,進而強化供應商的忠誠度,又再度提高客戶的轉換成本。

這種模式以微軟做得最有聲有色, 微軟的 word、excel、powerpoint 等軟體都是買來的,比微軟開發能力強的公司絕不在少數,但是因為有「微軟」這個品牌,微軟將這些軟體結合後,大多數的電腦使用者便不得不買視窗軟體,不然就得一一去尋找各個不同功能的作業軟體。

同時,做為相容軟體的上游或周邊供應商,儘管對微軟吃香喝辣恨得牙癢癢的,但也不得不承認,如果少了比爾蓋茨,他們也做不到今天的地位及規模。

商場競爭是殘酷現實的,不少美國軟體公司的技術、產品比微軟好得多,但是卻因微軟的壟斷地位而活不下去。說得極端一點,沒有品牌,什麼都免談。

不過軟體產業會慢慢被網際網路侵蝕。我們現在所使用的多種軟體,已逐漸在網路上整合成相容的規格, 並在網路上供網友使用,這是前一波 ASP (應用服務提供者)努力想達成的。當然網路的安全及速度都還要再加強,但相信這些問題都可以克服。

回到台灣公司的現況,因為主要市場在海外,不易接近,也無法讓產品差異化,轉換為長期的競爭優勢;所以要走從品質到品牌的路就困難重重,更難有微軟、P & G (寶鹼)等知名品牌的成就。

擁有自有品牌,即使產品的品質、技術一時出了差錯,但是仍有改善扭轉頹勢的機會;IBM 就是最好的例證。在大型主機稱霸多年的 IBM,當市場轉向個人電腦時,卻昧於時勢而錯失良機,幾乎遭到市場遺棄。所幸當年在大型主機打下的品牌基礎,市場還願意再給 IBM 機會, IBM 也夠爭氣,經過十多年的調整,終於再度成為科技界的領導廠商。

如果品質、技術、價格都無法成為長久的競爭優勢,至少品牌可以維持較長的時間。所以我們要問的是,為什麼台灣公司一直都在強調價格最便宜,不然就是產量最大的經營模式,卻始終不想建立品牌的優勢。

當然一個很重要的原因,是台灣企業的破產制度仍然相當落後,過度僵化,讓公司經營者的失敗成本不夠高,所以要成功的意願也不夠強;最糟糕的是,環境和制度讓不稱職的經營者可以一直混下去。

說得更明白點,台灣的銀行要逼不良企業破產還錢十分困難,反而政府還會出面制止銀行不可以對爛公司抽銀根;在這個「爛老闆的天堂」裡,公司出狀況根本不是老闆的問題,而是政府要傷腦筋,以及銀行的呆帳。把企業搞爛的老闆不但沒事,反而還擁有選擇權:如果公司救得回來,好處又都歸他所有;失敗了,也不用負什麼責任,因為政府比他還緊張。

台灣存在很多原本應該作古的公司,可是因為出局的成本很低,所以沒有積極與其他公司合併的意願;而競爭者永遠太多,競爭壓力永遠太大,差異化也不夠明顯,到最後只能淪為價格戰,自然也無力從事品牌開發與經營。

台灣的內需市場太小,所以企業的主戰場在國外,也成為多數企業不開發自有品牌的藉口。在泰國,也有一些中小企業雖然規模不大,但是國內市場的規模也足以養活這類具有特色的小型企業。韓國則因為政府給與部分財團特權,所以規模做大了,就有機會發展品牌。

泰國與韓國其實是兩個極端的例子,顯然也都不夠好;泰國公司太小,國內市場養得活,表示競爭者不多。韓國雖然有幾家表現突出的公司,擁有世界級的品質和規模,可是中小企業品質卻非常差,幾乎沒有存在的空間,即使有,也是為了服務這些世界級大廠而存在。因為如此,所以韓國企業要轉型也相當困難。

台灣處於這兩種經濟模式之間,並不是只有壞處;台灣擁有較諸兩國穩定的匯率及經濟結構,但是個別公司間的變動則相當大;雖然企業此起彼落,但是卻不易扎根成為百年企業。

台灣一直是重製造輕行銷。什麼是行銷的能力?舉個例子來說,三十年前美國有家公司異想天開, 賣石頭給顧客當作寵物,叫做 Pet Rock,甚至還發行一本如何「照顧」你的寵物石頭的小冊子,在當時還掀起一陣旋風,很多人都買來放在辦公室「養」。另外,也有人把老舊不堪的東西當骨董來賣,這都是天才的行銷手法。

在台灣卻很少有這種經驗,不過不會一直如此。突破點有二,一是大陸市場;大陸仍是一塊處女地,還有很大的開發空間,而且與台灣的語言相通,不像美國是一個殺戮戰場,過去宏碁鎩羽而歸,不少歐洲企業也討不到便宜。不過大陸的法令制度還很封閉,台商要做出一番成績,仍有一場硬仗要打。

再者是網際網路,可以藉此與更寬廣的市場接觸。軟體固然是網路行銷的最佳選擇,但不是惟一可以賣的產品。網路先前雖然出現泡沫,但並不代表電子商務沒有前景,只是正確的經營模式,還有待嘗試努力。

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